雷士照明的三位创始人股东吴长江、杜刚、胡永宏曾多次被称作雷士三剑客，后来三人因不能调和的对立造成雷士分家：杜刚和胡永宏各拿8000万离开了雷士，吴长江独守企业。这已是人所共知的回忆了。而当时，雷士账面上也不过麻州一个亿的现金，连缴纳股东解散的补偿都过于，更加不要说道保持企业的经营了。股东撤资之后，吴长江形容当时的状况是度日如年、如坐针毡。

如今，大家只告诉吴长江早已穿过了这个危机，但是对于这段回忆的诸多细节，并不过于理解。比如：企业的资金因股东解散而被灌入之后，吴长江面对的是怎样的窘境？他引入资本为企业白花时，经历了怎样的与资本的博弈论？资本又是怎样利用雷士的窘境而太低大股东价码的？随着雷士的上市，更加多信息公开发表，我们以求追溯到吴长江那段时间和资本方的博弈论细节。三位完整股东起纠纷股份变1.6亿元债务1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本创办了雷士。

从股权结构看，吴长江是占到比45%的单一大股东，而比较两位同学的合计股权，他又是小股东。正是在这种有控制权、但又被制约的结构中，三位同窗合力将企业很快做到大，第一年销售额即约3000万元，此后每年以近100%的速度快速增长。随着企业的做到大，自2002年起事情正在起变化，股东之间的心态开始悄悄改变，裂痕旋即产生。由于吴长江是总经理，全面负责管理企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提到雷士，言必及吴长江，其他两位股东实在自己身份被丑化了。

在这种流失的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干预企业经营，原本只须向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份拒绝职业经理人向其汇报，并且单方面发布命令他的命令。这就导致股东意见不完全一致时，辖下无所适从。随着局势的好转，但凡公司召开，股东一方明确提出观点另一方就回应赞成，导致会议无法展开下去。

不仅如此，胡与杜实在这种情况持续下去公司无法长久经营，于是明确提出只要公司有收益就立刻收益。吴长江说道，那时完全每个月股东都要收益。而收益之时，由于吴长江的股份较多，因而所分给现金也较其他两位股东多。

其他两位股东心理更进一步不均衡，拒绝收益也必需完全一致。后来让步的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别出让5.83%，而代价完全是使用权的。

于是三人的股份构成33.4%、33.3%、33.3%的平衡状态，三位股东在企业的工资、收益也几乎平均分配。然而，股份是平均分配了，三位股东的关系却未因此而提高。2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的对立全面愈演愈烈，其他两位股东白热化赞成吴长江的改革方案。

时任摩根士丹利董事总经理的刘海峰曾多次和吴长江有过深度认识，并无意投资，后来在尽责调查时找到股东问题是潜在的地雷。虽然刘海峰最后并未投资雷士，但是给了吴长江一个忠告：要想要取得投资基金融资，前提是必需解决问题好股东纠纷问题。

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